DIE KULTURELLE DIMENSION DER DIGITALISIERUNG

Die Studienautoren identifizieren Kultur im Digitalen Zeitalter als eine strategisch relevante Ressource. Hierbei ist Kultur auf gleicher Ebene einzuordnen wie beispielsweise Standort, Kapital und Informationen. Eine Prämisse ist dabei, dass die Digitalisierung erst Wirksamkeit entfalten kann, wenn sie in die passende Unternehmenskultur eingebunden wird. Natürlich gilt diese Aussage auch in die umgekehrte Richtung. Und zwar, dass die Digitalisierung selbst auch viel zu einer Kulturveränderung beitragen kann. Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie im Fokus der Unternehmenskultur:

• Es ist unerlässlich, dass Digitale Strategie und Digitale Kultur zusammen gedacht und umgesetzt werden müssen.
• Unternehmen, welche eine stärker ausgeprägte digitale Kultur haben, sind nachweislich erfolgreicher. In finanzieller Hinsicht sowie bei der Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
• Je beständiger die digitale Kultur im Unternehmen verankert ist, desto eher gelingt die Digitalisierung.
• Agile Organisationen verfügen über die am weitesten entwickelte digitale Kultur. Danach folgen Matrixorganisationen, und Funktionale Organisationen. Schlusslicht ist dabei interessanterweise die Prozessorganisation.

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• Digitale Frontrunner fokussieren sich auf den “Mensch” als Erfolgsfaktor. Während die Late Adopter hauptsächlich auf den Einsatz neuer Technologien setzen.
• Technik ist nur die notwendige Voraussetzung um die Digitalisierung in den Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung zu bringen.
• Nachhaltig erfolgreicher digitaler Kulturwandel ist geprägt von der Einbindung der Mitarbeitenden und deren Eigeninitiative.
• Unternehmenskulturen, welche den Mitarbeitenden keine Denkbarrieren auferlegen passen perfekt ins Digitale Zeitalter.
• Bei 80 % der Digitalen Frontrunner ist der CEO für den digitalen Kulturwandel verantwortlich; aber nur bei 10 % der Late Adopter übernimmt der CEO die Verantwortung für den Kulturwandel.
• Grösste Hindernisse für den digitalen Kulturwandel sehen die Befragten in mangelnder Kommunikation mit den Mitarbeitenden, Silodenken und kein oder unzureichender Umgang mit den Ängsten der Mitarbeitenden.

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• 2/3 der Befragten sehen die bereits etablierte Unternehmenskultur als eines der grössten Hemmnisse auf dem Weg zu einer Digital Organisation.
• Wer die Unternehmenskultur nicht als strategische Ressource nutzt hat in der Digitalen Transformation einen schweren Stand.
• Kulturwandel ist kein Selbstzweck sondern Mittel zum Zweck und harte Strategiearbeit.

AGILITÄT UND STABILITÄT ZUGLEICH

Für das Change Management ist die Digitale Transformation zentrale Herausforderung und Glücksfall zugleich. Die Ära der Digitalen Transformation bedeutet für das moderne Change Management eine Art Feuertaufe. Wenn von Unternehmen Agilität verlangt wird, muss auch das Change Management beweglicher werden. Das will heissen, dass sich 360 Grad Unternehmensanalysen, eine Interventionsarchitektur mit langfristigem Zeithorizont und kurze “Sprints” miteinander abwechseln und ergänzen sollen. Denn schlussendlich geht es bei der Digitalen Transformation um die Umstellung der gesamten Organisation hinsichtlich Potential und Chancen, welche das digitale Zeitalter bietet. Und um den Wandel der unternehmerisch analog-digitalen Synergien und Ressourcen. Deshalb darf die unternehmerische Frage beim Change Management nicht mehr lauten: Warum oder Wann? Sondern nur noch: Wie machen wir es?

 

« WENN ALSO KULTUR KÖNIG IST, DANN SETZT IHM DAS MODERNE CHANGE MANAGEMENT DIE KRONE AUF. »

Patrick Samson, Change Experte in der Digitalen Transformation, Brain & Heart Communication

 

KOMMUNIKATION ALS CHANGE-MOTOR

Um Stakeholder zu mobilisieren, zu motivieren und zu informieren ist die Kommunikation das klassische Werkzeug des Change Managements. Vor allem die Digitalen Kanäle inklusive Social Media Plattformen sind hierzu aufgrund ihrer Effizienz, Dialogfähigkeit und Reichweite prädestiniert. Zusätzlich gehört auch die Kulturanalyse in den Werkzeugkoffer eines jeden Change Managers. Speziell bei Digitalisierungs Vorhaben sollte dieses Tool zur Pflicht erklärt werden.

Change Management Modelle versuchen Rahmenbedingungen und Instrumentarien zu schaffen, um das komplexe Handeln der Akteure in Sozialen Systemen (Organisationen) beobachtbar, prognostizierbar und steuerbar zu machen. Zudem versuchen sie den Zusammenhang zwischen Unternehmenswerten, beobachtbaren Verhalten und Resultaten deutlich zu machen. Dabei definieren sie Rollen, Rollenträger, Aufgaben, Lösungswege, Methoden und Tools. Verantwortliche für den Change zu benennen und neue Rollen wie den Chief Digital Officer (CDO) einzuführen, ist beispielsweise ein eindeutiges Erfolgsmerkmal der Digital Front Runner.

 

Dem Thema Unternehmenskultur kann man sich bei den Change Vorhaben nicht entziehen. Kultur ist omnipräsent und widerspiegelt sich in den kleinsten Handlungen bis hin zu den weitreichendsten strategischen Entscheidungen.

 

 

 

 

RESSOURCEN

• Download Studie: Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen. Change Management Studie 2017.